IBGP Responde – Mecanismos Práticos da Governança Pública

Reunimos 15 perguntas que ajudam a percorrer o essencial da governança pública: o que ela é, como funcionam seus mecanismos, que funções da gestão precisam ser governadas, como medir maturidade e por onde começar a melhorar. A proposta é oferecer respostas diretas, sem transformar um tema complexo em uma coleção de fórmulas prontas.

O que é governança pública e para que ela serve?

Governança pública é o conjunto de mecanismos de liderança, estratégia e controle colocados em prática para avaliar, direcionar e monitorar a gestão. Seu papel é criar melhores condições para que a organização cumpra sua missão e entregue valor à sociedade.

Isso exige uma distinção importante: governança não é a mesma coisa que gestão. A governança define direção, acompanha e cobra resultados; a gestão executa. E uma boa governança não garante, por si só, bons resultados. Ela melhora a qualidade das decisões e aumenta as chances de que os resultados pretendidos sejam alcançados.

Quais são os três mecanismos da governança pública?

São liderança, estratégia e controle. A liderança organiza como o poder é exercido, promove integridade e desenvolve a capacidade de quem decide. A estratégia define prioridades, incorpora a gestão de riscos, desdobra objetivos e acompanha resultados. O controle torna a atuação mais transparente, exige prestação de contas, observa a satisfação das partes interessadas e se apoia em uma auditoria interna efetiva.

Os três mecanismos se completam: a liderança organiza as condições da decisão; a estratégia dá direção; e o controle torna a atuação observável e sujeita a correções.

O que significa “liderança” como mecanismo de governança?

Nesse contexto, liderança não significa apenas a habilidade pessoal de um bom chefe. O primeiro cuidado é estabelecer um modelo de governança claro: quais são as instâncias decisórias, quem decide o quê, que informações precisam chegar a cada uma e quais limites e contrapesos devem existir. Nas decisões críticas, isso inclui definição de alçadas, balanceamento de poder e segregação de funções.

O segundo cuidado é a integridade: quem lidera precisa demonstrar que o interesse público prevalece sobre interesses particulares. O terceiro é a capacidade da liderança. A organização deve saber que competências espera de seus dirigentes, considerá-las na escolha das pessoas, avaliar seu desempenho e continuar desenvolvendo essas competências.

O que a estratégia precisa garantir em uma organização pública?

A estratégia precisa responder a uma pergunta simples e difícil: que resultados realmente importam e onde devemos concentrar recursos e atenção? Isso exige escolhas, prioridades e objetivos claros.

Também exige considerar os riscos que podem afetar esses objetivos, desdobrar a estratégia em responsabilidades, indicadores e metas e acompanhar se os resultados estão sendo alcançados. Se a realidade muda ou os resultados não aparecem, a estratégia precisa ser ajustada. Planejamento não é compromisso com um documento; é compromisso com os resultados que justificam a existência da organização.

O que envolve o mecanismo de controle?

Controle, no modelo do TCU, é mais amplo do que a atuação de uma unidade de controle interno. A ideia é criar condições para que a atuação da organização seja conhecida, avaliada e questionada pelas partes interessadas.

Isso envolve transparência, para que se saiba o que a organização pretendia fazer, o que fez e que resultados alcançou; accountability, que combina prestação de contas e responsabilização; avaliação da satisfação das partes interessadas; e uma auditoria interna capaz de oferecer avaliação independente e objetiva sobre governança, riscos e controles.

A auditoria interna é uma ameaça para o gestor?

Não deveria ser. Uma auditoria interna efetiva ajuda a liderança a enxergar riscos, fragilidades e oportunidades de melhoria com independência e objetividade. Gosto de pensar nela quase como um médico: seu valor está justamente em identificar problemas antes que eles se tornem maiores e em ajudar a organização a melhorar seus processos.

Para cumprir esse papel, porém, a auditoria precisa ter independência, competência e acesso às informações necessárias. Uma auditoria subordinada aos interesses de quem deveria avaliar perde grande parte de sua utilidade.

Quais funções da organização precisam ser bem governadas?

O Referencial Básico de Governança do TCU seleciona quatro funções de gestão comuns à maioria das organizações: pessoas, tecnologia e segurança da informação, contratações e orçamento. Governar essas funções não significa administrá-las no dia a dia, mas assegurar que suas políticas e estratégias estejam alinhadas aos objetivos institucionais e acompanhar seu desempenho.

Em pessoas, importa saber se há quantidade e competências adequadas e se o desempenho contribui para a estratégia. Em tecnologia, se prioridades, serviços e segurança sustentam a missão. Em contratações, se os riscos são tratados e as soluções entregam o que foi contratado. No orçamento, se os recursos refletem as prioridades reais da organização.

O que mudou com a inclusão da sustentabilidade em 2024?

No iESGo 2024, a avaliação foi ampliada para captar explicitamente aspectos de sustentabilidade ambiental e social. Isso não transforma sustentabilidade em uma quinta função de gestão do Referencial de 2020; é uma expansão do modelo de avaliação.

A pergunta de fundo é voltada para o futuro: a organização utiliza recursos naturais de forma responsável e trata adequadamente as pessoas afetadas por sua atuação? Medir essas dimensões ajuda a perceber riscos e efeitos que uma avaliação restrita aos processos internos poderia deixar de enxergar.

Qual é o marco de referência da governança pública no Brasil?

Há referências de naturezas e alcances diferentes. O Referencial Básico de Governança Organizacional do TCU, cuja terceira edição é de 2020, sistematiza conceitos e boas práticas, mas não é uma lei. O Decreto 9.203/2017 instituiu a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. A ABNT NBR 17265:2026 é uma norma técnica aplicável às organizações públicas em geral, de adoção voluntária salvo quando incorporada por instrumento normativo competente.

Também tramita no Senado o Projeto de Lei 3.995/2024. O texto aprovado pela Câmara mantém o foco no âmbito federal e estende sua aplicação ao Poder Legislativo federal, ao Poder Judiciário federal, ao TCU, ao Ministério Público da União e à Defensoria Pública da União. Portanto, não se trata de uma lei geral aplicável automaticamente a estados, Distrito Federal e municípios.

Dá para medir algo tão abstrato quanto maturidade em governança?

Dá, desde que a medida seja entendida como estimativa útil, e não como descrição exata da organização. Como governança não pode ser observada diretamente como temperatura ou distância, utilizam-se indicadores que representam aspectos observáveis da realidade — os chamados proxies.

O objetivo não é alcançar precisão absoluta, mas produzir informação suficientemente boa para comparar situações, identificar fragilidades e decidir onde agir. O modelo do TCU também não pretende ser exaustivo: selecionar práticas relevantes e mensuráveis ajuda a manter a avaliação viável para quem responde e útil para quem decide.

Investir em governança muda mesmo a realidade? Quais são as evidências?

As séries históricas mostram que capacidades organizacionais podem mudar. No levantamento citado pelo Referencial do TCU, 53% dos respondentes afirmavam praticar planejamento estratégico em 2007; em 2018, o percentual chegou a 85%. No mesmo ano, porém, apenas 16% declaravam praticar gestão de riscos, revelando que o amadurecimento é desigual entre diferentes áreas.

Esses dados ajudam a identificar evolução e fragilidades, mas exigem cautela: não provam, sozinhos, que a melhoria foi causada pelos levantamentos do TCU ou por uma prática específica de governança. O valor da mensuração está justamente em produzir evidências para perguntas melhores e decisões mais bem informadas.

Quais são as maiores barreiras — e por que nem todas devem ser tratadas como “problemas”?

Descontinuidade entre gestões, resistência cultural, mudanças de prioridade e limitações de recursos aparecem com frequência no ambiente público. Algumas dessas condições podem ser modificadas; outras precisam ser tratadas como restrições do contexto em que a organização opera.

Essa mudança de olhar é prática. Em vez de gastar energia apenas perguntando “por que é assim?”, a liderança pode perguntar “o que está ao nosso alcance fazer diante disso?”. Governança amadurece quando a organização aprende a trabalhar com a realidade sem transformar cada dificuldade em justificativa para não avançar.

Por onde começar, na prática, para amadurecer a governança?

Comece por pessoas e problemas reais. A camada gerencial intermediária costuma oferecer continuidade e conhecimento institucional; a alta administração precisa ser ouvida e envolvida; e novos servidores podem trazer energia e perspectivas diferentes. Boas conversas — inclusive o simples “tomar um café” com quem decide, executa ou será afetado — ajudam a construir confiança e alianças.

Ao mesmo tempo, escolha poucas prioridades, conecte-as aos resultados que a organização precisa produzir, estabeleça indicadores e metas factíveis e acompanhe o que acontece. No fim de cada ciclo, registre o que funcionou, o que não funcionou e o que precisa mudar. Tentar amadurecer tudo simultaneamente costuma dispersar recursos e atenção.

Como trabalhar com riscos sem travar a organização?

Comece de forma proporcional. Não é necessário mapear todas as incertezas imagináveis antes de tomar qualquer decisão. O importante é identificar os riscos capazes de comprometer os objetivos mais relevantes, definir respostas e usar essa informação no processo decisório.

A frustração orçamentária é um bom exemplo. Se ela ocorre com frequência, não deve ser tratada todos os anos como surpresa. A organização pode definir antecipadamente o que preservará caso receba menos recursos. Assim, a gestão de riscos deixa de ser uma burocracia paralela e passa a ser uma forma mais madura de pensar antes de agir.

Que ferramentas e apoios existem para avançar em governança?

Há apoio dentro e fora da organização. Talentos internos podem liderar melhorias; benchmarking permite aprender com organizações semelhantes; o Referencial e outros materiais do TCU oferecem critérios e exemplos; e os resultados públicos do iESGo permitem comparar indicadores e identificar áreas que merecem atenção.

Normas e referenciais ajudam a estruturar o caminho, mas não substituem julgamento. Ferramentas de análise de dados e de inteligência artificial também podem facilitar diagnóstico, comparação e organização de evidências. O ponto decisivo continua sendo transformar informação em escolhas, prioridades e ações compatíveis com a realidade da organização.

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