IBGP Responde – Governança com foco na entrega de valor público

Reunimos as dúvidas mais relevantes sobre governança com foco na entrega de valor público — do problema de agência e dos princípios às demandas sociais, à tecnologia e à liderança. Um guia direto para o servidor que quer entender o essencial.

O que é o problema de agência?

O problema de agência ocorre quando quem executa uma tarefa (o agente) tem interesses próprios que nem sempre coincidem com os de quem é o verdadeiro dono do negócio (o principal). O principal contrata o agente para viabilizar seus interesses, mas o agente também busca os próprios — e essa divergência pode gerar decisões que não atendem a quem deveriam.

Esse fenômeno está presente em qualquer relação humana: entre um proprietário e o executivo que contrata, entre o eleitor e o parlamentar, ou entre a sociedade e o servidor público. Em todos os casos, a pergunta é como garantir que o agente aja no interesse do principal, e não no seu próprio.

Quem são o "principal" e o "agente"?

O principal é o dono do negócio ou o titular do interesse — aquele que tem interesses legítimos e contrata alguém para realizá-los. O agente é quem foi contratado para executar esses interesses. Na imagem da padaria, o dono que se afasta é o principal, e o executivo contratado para tocar a rede é o agente.

No setor público, essa relação é clara: a sociedade é o principal, dona da coisa pública, e os servidores e dirigentes são os agentes, contratados por meio do concurso ou escolhidos por meio do voto para atuar em nome do interesse público. Toda a lógica da governança parte dessa distinção.

O que são assimetria de informação e conflito de interesse?

A assimetria de informação acontece porque o agente, que está no dia a dia da organização, acumula mais informação sobre a real situação do negócio do que o principal, que costuma estar mais afastado. Com o tempo, quem executa passa a conhecer detalhes — fornecedores, custos, concorrentes, regulação — que o dono já não domina.

Essa vantagem informacional pode ser usada pelo agente para favorecer os próprios interesses em detrimento dos do principal, o que gera o conflito de interesse. É esse conflito, alimentado pela assimetria de informação, que caracteriza o problema de agência e que a governança busca mitigar.

O que é governança, afinal?

Governança é uma série de estruturas, processos e mecanismos que buscam alinhar o interesse do agente ao interesse do principal. Ela existe justamente para mitigar o problema de agência, reduzindo a assimetria de informação e o conflito de interesse entre quem executa e quem é o dono do negócio.

No setor público, isso significa criar as condições para que servidores e dirigentes atuem no interesse da sociedade, e não em interesses próprios ou corporativos. Governança, portanto, não é burocracia: é o mecanismo que mantém a ação pública orientada para quem ela deveria servir.

Como a transparência e a prestação de contas melhoram a governança?

A transparência reduz diretamente a assimetria de informação. Quando o agente dá transparência à sua gestão, o principal passa a conhecer o que foi feito, o que diminui o conflito de interesse e mitiga o problema de agência. Mais informação disponível significa menos espaço para o agente agir apenas em seu próprio benefício.

A prestação de contas complementa esse movimento: ao prestar contas do que fez, o agente permite que o principal avalie sua gestão e decida se ele deve ou não continuar. Juntas, transparência e prestação de contas são mecanismos centrais para alinhar o agente ao principal e, assim, melhorar a governança.

Quais são os quatro princípios da governança?

Os quatro princípios gerais são transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa — esta última muitas vezes tratada, no setor público, como accountability, no sentido de uma postura responsável com o zelo dos recursos que pertencem à sociedade.

A equidade merece destaque porque, na prática, não existe um único principal. Assim como uma empresa tem sócios majoritários e minoritários, a sociedade é heterogênea e difusa, com interesses muitas vezes conflitantes. Tratar todos os atores de maneira equânime é o que permite atender ao interesse público. No Executivo Federal, o Decreto 9.203/2017 acrescenta os princípios da governança pública.

Por que os mandatos curtos são um problema de governança?

Porque criam um desalinhamento de horizonte temporal, típico do problema de agência. O presidente de um tribunal com mandato de dois anos, ou o dirigente de um órgão alinhado a um mandato de quatro anos, tende a focar nas entregas do próprio período de gestão, e não no futuro distante da organização.

O risco é que ninguém fique responsável por projetar a instituição para daqui a 10, 15 ou 20 anos, nem por antecipar como as mudanças sociais e tecnológicas vão afetá-la. Se os líderes pensam apenas no tempo de mandato, a organização pode perder relevância no longo prazo — e é papel da governança equilibrar esses horizontes.

Quais são as quatro grandes demandas sociais atuais?

A sociedade demanda hoje, principalmente, conformidade, participação, transparência e responsividade. A conformidade é a expectativa de cumprimento da lei; a participação é o desejo de ser ouvida e de ajudar a construir as soluções públicas; e a transparência é a vontade de entender o que o órgão faz e como gasta o recurso público.

A quarta demanda, que cresce rápido, é a responsividade: a capacidade do Estado de dar respostas tempestivas, sobretudo diante de catástrofes climáticas ou sanitárias. Na era das redes sociais, em que a impaciência é a regra, essa exigência por rapidez também chegou ao governo.

Por que dizer que "se tudo é prioridade, nada é prioridade"?

Porque priorizar significa, por definição, fazer escolhas sobre o que será o foco em determinado período. No setor público, é comum que cada unidade queira ter o seu próprio objetivo estratégico para se sentir representada no planejamento, o que faz com que tudo passe a ser considerado estratégico.

Quando tudo é estratégico, tudo é prioridade — e, na prática, isso equivale a não ter prioridade nenhuma. Sem escolhas claras, a organização se dispersa, a comunicação fica confusa e as pessoas não sabem para onde a instituição está indo. Por isso, menos é mais: poucas prioridades bem definidas geram foco.

Por que um planejamento sem indicadores é apenas uma "carta de intenções"?

Porque, sem indicadores, não é possível medir se a atuação está de fato melhorando o problema ao longo do tempo. Declarar que se vai "atuar em educação", por exemplo, sem indicadores que acompanhem os aspectos-alvo, impede avaliar se os resultados estão sendo alcançados.

Nesse caso, o planejamento deixa de ser um instrumento de gestão e governança e passa a ser apenas uma declaração de boas intenções — uma carta bonita para pendurar na parede. Pesquisas mostram, inclusive, que na maioria das organizações quase ninguém sabe listar as três principais prioridades, sinal de que o planejamento não se traduz em foco real.

O que é a cadeia de valor e como ela ajuda o planejamento?

A cadeia de valor é uma ferramenta que parte do valor que a organização quer gerar para, a partir daí, definir as áreas responsáveis, o valor agregado em cada etapa e o resultado final voltado ao interesse público. Ela ajuda a organizar o planejamento em torno daquilo que realmente importa.

Construir uma boa cadeia de valor não é simples: exige reflexão administrativa e não se resolve apenas escrevendo ou pedindo a uma inteligência artificial que a gere. O ponto crucial é que ela reflita poucas prioridades, acompanhadas de indicadores, porque menos é mais — o foco facilita a comunicação e permite saber se a organização está perto de cumprir seus objetivos.

Por que a tecnologia deve ser orientada a resultado?

Porque a tecnologia é um instrumento, não um fim em si mesma. Adotar inteligência artificial ou Big Data "porque todo mundo usa" ou para passar imagem de modernidade é o motivo errado. O motivo certo é que a ferramenta vai ajudar a resolver um problema concreto e a alcançar um resultado desejado.

Por isso, a governança precisa definir o propósito interno e externo da tecnologia: como a organização vai resolver o problema e como essa solução vai impactar a sociedade. Tecnologias como IA, Big Data e computação em nuvem não são importantes por si só; primeiro se define o problema e os propósitos, e só então se escolhe a tecnologia que melhor ajuda a alcançá-los.

O que significa buscar resultados exponenciais em vez de apenas eficiência?

Significa mirar saltos de resultado, e não apenas melhorias incrementais. Um experimento mental ilustra: um centavo que dobra todos os dias durante um mês se transforma em cerca de R$ 10,7 milhões, mais de dez vezes o valor de um milhão recebido hoje. O crescimento exponencial começa modesto, mas depois dispara.

Diante do volume de demandas do setor público, ser 10%, 30% ou até 100% mais eficiente muitas vezes não resolve o problema — o estoque de trabalho continuaria grande. É preciso melhorar duas, cinco ou dez vezes. Isso não se confunde com o princípio jurídico da eficiência do artigo 37 da Constituição: trata-se de investir em ações que maturam e depois explodem os resultados.

O que são o dilema das responsabilidades e as decisões empíricas?

O dilema das responsabilidades é a constatação de que quem decide nem sempre tem a informação, e quem tem a informação, na maior parte das vezes, não decide. A pessoa no topo precisa tomar decisões estratégicas, mas a informação necessária costuma estar com equipes que não têm competência para decidir.

Sem que essa informação flua para cima, prevalecem as decisões empíricas, baseadas no "eu acho" e no "no meu sentir". Esse achismo alimenta a descontinuidade de projetos — cada gestão recomeça do zero — e gera a sensação de eterno recomeço, resultando em instituições fracas, ainda que com pessoas que concentram muito poder de decisão.

Por que a liderança é um fator crítico de sucesso na governança?

Porque os dados mostram uma relação consistente entre a maturidade da liderança e a qualidade da governança. O levantamento de governança do Tribunal de Contas da União, realizado desde 2007, indica desde 2010 que, quanto maior a maturidade da liderança da alta administração, maior também a maturidade dos processos e melhores os controles contra riscos, tanto em tecnologia quanto em contratações. Essa conclusão se repete ano após ano.

Na prática, sem a liderança ativamente envolvida — patrocinando prioridades, resolvendo conflitos, alocando recursos, destravando entraves e ouvindo as demandas sociais — as coisas não avançam. A governança pode ser comparada aos ingredientes de um pudim: tê-los não garante um bom resultado, mas não tê-los garante um resultado ruim. A liderança é um desses ingredientes essenciais.

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