Demandas sociais e planejamento: como a governança pública entrega valor

A sociedade demanda hoje quatro coisas do setor público: conformidade, participação, transparência e responsividade. Uma governança que entrega valor precisa refletir essas demandas no planejamento e fugir das armadilhas que transformam o planejamento estratégico em uma simples carta de intenções pendurada na parede.

As quatro grandes demandas sociais

A primeira demanda é a conformidade: a sociedade espera o cumprimento da lei, algo que parece básico diante do princípio da legalidade, mas que o noticiário mostra nem sempre acontecer. A segunda é a participação popular: ouvir o cidadão não apenas para colher percepções, mas para construir soluções públicas em conjunto. Uma auditoria do Tribunal de Contas da União sobre a proteção de idosos contra golpes digitais, por exemplo, ouviu mais de mil e trezentos idosos, obtendo uma visão que não seria possível apenas de dentro de um escritório com ar-condicionado em Brasília.
A terceira demanda é a transparência: o cidadão quer entender o que o órgão faz e como gasta o recurso, que é da própria sociedade. A quarta, que cresce rapidamente, é a responsividade, a capacidade do Estado de dar respostas tempestivas, como em catástrofes climáticas ou sanitárias. Os longos ciclos de planejamento de quatro ou cinco anos deram lugar à impaciência da era das redes sociais, em que se reclama quando o celular trava por um segundo, e essa expectativa por rapidez se transfere para o governo.

O planejamento precisa refletir essas demandas

Uma doutrina básica do planejamento estratégico é alinhar o interesse da organização ao interesse dos seus stakeholders. Se a sociedade demanda conformidade, participação, transparência e responsividade, a pergunta inevitável é: a organização está planejando entregar isso? No setor público, a cultura de planejamento é frágil, muitas vezes, planeja-se apenas continuar fazendo o que sempre se fez, uma postura reativa que precisa mudar.

Três armadilhas do planejamento

A primeira armadilha é achar que tudo é prioridade. Quando cada unidade quer ter o seu objetivo estratégico para se sentir representada, o resultado é um planejamento em que tudo é estratégico (e, se tudo é prioridade, nada é prioridade). Priorizar significa fazer escolhas sobre o que será o foco naquele período.
A segunda é planejar sem indicadores. Declarar que se vai "atuar em educação" sem indicadores que meçam o problema torna impossível saber se a situação melhora ao longo do tempo; o plano vira uma carta de intenções, não um instrumento de gestão. A terceira armadilha é que, no fim, ninguém sabe as prioridades: uma pesquisa no setor privado dos Estados Unidos apontou que apenas 51% dos executivos do topo conseguem listar as três prioridades da organização, caindo para 22% na média gerência, 18% entre gerentes e 13% na linha de frente. No setor público, a situação tende a ser ainda pior.

Valores que não saem do papel

O mesmo vale para os valores organizacionais. Se ninguém nunca foi reconhecido por incorporá-los nem chamado à atenção por descumpri-los, é sinal de que esses valores não têm reflexo no dia a dia e se tornaram apenas mais uma declaração sem efeito prático.

A cadeia de valor como ponto de partida

Uma ferramenta útil para reverter esse quadro é a cadeia de valor, que parte do valor que a organização quer gerar para, a partir daí, definir as demais escolhas — como fez, por exemplo, um conselho regional de contabilidade ao mapear os valores a alcançar, as áreas responsáveis e o resultado final voltado ao interesse público. Construir uma boa cadeia de valor exige reflexão administrativa, não basta escrever ou pedir a uma inteligência artificial que a gere. E ela deve refletir poucas prioridades, porque menos é mais: com foco, as pessoas entendem para onde a organização vai, a comunicação fica mais fácil e é possível acompanhar o progresso por meio de indicadores.

Principais pontos

• As quatro demandas sociais atuais são conformidade, participação, transparência e responsividade.
• O planejamento deve alinhar a organização aos interesses da sociedade, não apenas repetir o que sempre se fez.
• Se tudo é prioridade, nada é prioridade: priorizar é escolher.
• Planejamento sem indicadores é carta de intenções; e, com frequência, ninguém sabe as prioridades.
• A cadeia de valor, com poucas prioridades e indicadores, é um bom ponto de partida.

Quer transformar governança em entrega de valor público de verdade, alinhando prioridades, tecnologia e liderança? Conheça nossa formação em governança pública e prepare a sua organização para focar no que importa.