O Governo Inglês publicou a Estratégia de Transformação do Governo tendo como objetivo transformar o relacionamento entre cidadão e estado, aproveitando novas tecnologias para melhorar os serviços públicos e tornar o governo mais eficiente. Porém vislumbrou grandes dificuldades para implementar mais de 50 grandes projetos, abrangendo quase todos os departamentos e agências e representando mais de um terço do Portfólio de Projetos Principais do Governo (GMPP), e envolvendo quase 50 bilhões de libras em benefícios e programado para ser entregue na década de 2020. Por sua própria natureza, transformações complexas geralmente envolvem mudanças organizacionais e culturais significativas, introduzindo novas maneiras de trabalhar e experimentando tecnologias novas e inovadoras. É importante ressaltar que muito disso precisa ser entregue ao mesmo tempo. Nesse sentido, desenvolveram um guia prático para entender transformações complexas que trabalhava "As 7 Lentes da Transformação Digital". O guia é resultado de uma ampla colaboração entre colegas de todo o governo que têm experiência em primeira mão na liderança de transformações em larga escala, com o apoio de especialistas externos. Consolidamos esse conhecimento em uma ferramenta simples para orientar a jornada de transformação da sua organização. Veja abaixo a tradução livre do Guia "As 7 Lentes da Transformação Digital do Governo Inglês"

As 7 Lentes da Transformação Digital

Artigo original: https://www.gov.uk/government/publications/7-lenses-of-transformation/the-7-lenses-of-transformation O portfólio de transformação do governo inclui mais de 50 grandes projetos, abrangendo quase todos os departamentos e agências e representando mais de um terço do Portfólio de Projetos Principais do Governo (GMPP). Esse portfólio está em constante evolução, mas, no momento, ele obterá quase 50 bilhões de libras em benefícios e está programado para ser entregue na década de 2020. Esses projetos ajudarão a cumprir nossos objetivos estabelecidos na Estratégia de Transformação do Governo - nosso plano para transformar o relacionamento entre cidadão e estado, aproveitar novas tecnologias para melhorar os serviços públicos e tornar o governo mais eficiente. Sair da União Europeia também cria oportunidades para aprofundar e acelerar o trabalho vital de transformar o governo, a fim de melhorar a vida das pessoas. Co-presidimos o Grupo de Transformação de Pares, que reúne a comunidade governamental mais ampla para apoiar a entrega bem-sucedida desses projetos. Estamos continuamente impressionados com a paixão da comunidade em fortalecer a experiência em transformação do governo e o compromisso de longo prazo da Função Pública com essa jornada de transformação. Em programas tão diversos quanto a modernização de tribunais e tribunais, introduzindo novas maneiras de acessar os serviços de saúde de clínicos gerais e reformar o sistema de assistência social, o escopo e a escala combinados excedem tudo o que vimos em todo o mundo nos setores público e privado. Mostra o que o Serviço Civil do Reino Unido pode alcançar. Embora os benefícios da transformação possam ser enormes, a entrega desses projetos pode ser incrivelmente desafiadora. Por sua própria natureza, transformações complexas geralmente envolvem mudanças organizacionais e culturais significativas, introduzindo novas maneiras de trabalhar e experimentando tecnologias novas e inovadoras. É importante ressaltar que muito disso precisa ser entregue ao mesmo tempo. As 7 lentes fornecem um guia prático para entender transformações complexas. Eles são o resultado de uma ampla colaboração entre colegas de todo o governo que têm experiência em primeira mão na liderança de transformações em larga escala, com o apoio de especialistas externos. Consolidamos esse conhecimento em uma ferramenta simples para orientar a jornada de transformação da sua organização. Ver essa comunidade de especialistas crescer e criar ferramentas como as 7 Lentes nos dá alta confiança de que continuaremos a melhorar nossa capacidade de proporcionar a transformação do governo em benefício dos cidadãos. Palavras de: Kevin Cunnington (Director General, Government Digital Service) e Tony Meggs (Chief Executive, Infrastructure and Projects Authority)

Visão geral

A partir de 2018, o governo está trabalhando para entregar mais de 50 grandes projetos de Transformação Digital. Eles obterão quase 50 bilhões de libras em benefícios que serão entregues no próximo parlamento. O escopo, a escala e a complexidade desse portfólio são extraordinários. Identificamos algumas características comuns no Portfólio de Grandes Projetos do Governo (GMPP) que nos ajudaram a definir o portfólio de transformação e a entender a natureza desses projetos. Todos esses projetos fazem pelo menos um dos seguintes:

• transformar serviços para os cidadãos, que geralmente exigem que pessoas e empresas interajam com o governo de novas maneiras
• tornar o governo mais eficiente, reduzindo os custos de prestação de serviços e melhorando nossos processos internos
• implementar nova política, geralmente para obter resultados a longo prazo

Esses projetos de transformação são de natureza diferente dos principais projetos tradicionais e, invariavelmente, precisam de vários elementos interdependentes para serem entregues simultaneamente. Além dos drivers de transformação descritos acima, muitos também apresentam as seguintes características:

• implementação de novos modelos operacionais, o que significa que novos processos de negócios precisam ser entregues em várias fases, continuando a manter os serviços herdados
• redesenho organizacional e mudança de cultura, o que resulta em novas estruturas organizacionais e expectativas em torno da equipe, adaptando-se a novas formas de trabalhar
• mudança de local, através da racionalização de propriedades para oferecer eficiência ou mudar onde os serviços são entregues para melhorar a experiência do usuário, co-localizando serviços e equipes
• altamente habilitado digitalmente, projetando e fornecendo novos serviços front-end digitais ou aprimorando os sistemas de back-end.

Os programas de transformação são extremamente desafiadores em qualquer ambiente, principalmente quando enfrentamos o desafio de deixar a União Europeia. Mas reconhecemos a necessidade de trabalhar juntos em todo o governo, de compartilhar experiências e aprender coletivamente para melhorar nossa capacidade e capacidade de entrega.

7 Lentes

"As 7 Lentes oferecem uma estrutura útil para grandes e complexos programas de governo, como a reforma do HMCTS - permitindo testar, examinar e orientar o que estamos fazendo com visão de todos os ângulos". Susan Acland-Hood - Chefe do Executivo, Serviço de Tribunais e Sua Majestade.

Em 2016, criamos uma comunidade intergovernamental de profissionais para compartilhar experiências de transformação. Queríamos aprender com o trabalho bem-sucedido em todo o governo para identificar áreas que coletivamente precisamos enfrentar e melhorar nossas chances de entrega. As 7 lentes surgiram de discussões com líderes de mudança em todo o governo para desenvolver uma linguagem comum sobre o que programas de transformação bem-sucedidos têm em comum. Todos esses programas são muito diferentes, mas conseguimos identificar temas comuns que você precisa acertar. Destilamos essa massa de experiência de aprendizado em uma ferramenta simples de aplicar em seu ambiente. O uso das lentes lhe dará confiança e segurança de que você está focando nas prioridades certas e ajudará a identificar quais áreas precisam de mais atenção. Essa ferramenta foi desenvolvida e revisada por profissionais experientes do governo interno e externo a partir de uma variedade de funções, incluindo diretores de programas, proprietários responsáveis ​​seniores e diretores digitais. Somos gratos a eles por serem muito sinceros em compartilhar suas experiências do que foi bem e menos bem no passado. As 7 lentes foram testadas e usadas nos últimos 2 anos para ajudar projetos em todo o portfólio de grandes projetos do governo.

“Consideramos as 7 lentes uma ferramenta valiosa ao criarmos o novo Escritório de Regulamento Estatístico, focado em garantir que as estatísticas atendam ao público. As lentes nos levaram a refletir sobre essa transformação organizacional de várias perspectivas.” Ed Humpherson - Diretor Geral de Regulação, UK Statistics Authority

A Autoridade de Infraestrutura e Projetos (IPA) e o Serviço Digital Governamental (GDS) têm usado as 7 lentes em nosso trabalho contínuo para dar suporte à entrega, por exemplo, através da garantia independente da IPA de grandes projetos e dos controles de gastos digitais e de tecnologia da GDS. Estamos publicando as 7 lentes porque, embora saibamos que não existe uma receita única para o sucesso, descobrimos que o uso dessa linguagem comum é útil para as equipes que estão transformando o governo. Esta publicação apoia o trabalho em andamento para ajudar as pessoas a entender o que são as 7 lentes e como elas podem usá-las. Em todo o governo, estaremos continuamente desenvolvendo ferramentas e produtos para apoiar a entrega da transformação. Criamos as 7 lentes com a comunidade e gostaríamos de receber feedback com base em sua experiência de usá-las. Você pode ingressar na comunidade de transformação intergovernamental e encontrar mais recursos da comunidade.

Usando as 7 lentes

As 7 lentes são úteis quando aplicadas em diferentes estágios da sua jornada de transformação. Eles são planejados como um idioma comum, que pode ajudá-lo a encontrar materiais úteis de outras partes do governo, bem como a desenvolver seus próprios materiais e ferramentas. Essa ferramenta é direcionada principalmente a líderes de mudança departamentais, incluindo proprietários responsáveis ​​sênior (SROs), diretores de programas, diretores digitais e diretores de informação. Ele provou ser igualmente aplicável a organizações de qualquer tamanho (incluindo agências, pequenos departamentos, partes de um grande departamento e grandes departamentos). Como as 7 lentes podem ajudar As 7 lentes são particularmente úteis para fornecer às equipes uma linguagem comum e uma estrutura consistente para falar sobre transformação. Eles são úteis durante todo o ciclo de vida da transformação. Ao configurar sua transformação, as 7 lentes podem ajudá-lo:

• estruturar o trabalho e começar
• definir sucesso
• garantir comprometimento e apoio dos líderes seniores
• certificar-se de ter considerado todas as coisas que precisará fazer para ter sucesso

As 7 lentes podem ser usadas a qualquer momento como um exame de saúde para estabelecer:

• como você está agora?
• qual é a próxima coisa mais importante na qual você deve se concentrar? (priorização e planejamento)
• você vai chegar lá? (verificação da realidade)
• está faltando alguma coisa?

As pessoas que apóiam e asseguram projetos consideraram as 7 lentes úteis para:

• educar sobre gerenciamento de programas de transformação
• fornecer metodologia
• fala o mesmo idioma
• reduzir o tempo necessário para se tornar produtivo

As 7 lentes podem ser usadas como parte da garantia de entrega em diferentes estágios do projeto e, principalmente, nos principais pontos de revisão do projeto. Familiarizar-se com as 7 lentes e onde você está permitirá que você tenha melhores conversas nesses pontos de revisão. A matriz de maturidade das 7 lentes foi desenvolvida para ajudar as equipes a refletir sobre o desempenho de seu programa de transformação hoje e a acordar uma ambição de onde deve estar em 6 ou 12 meses. É uma estrutura útil para aplicar as 7 lentes e pode ser usada juntamente com esta orientação. Juntos, isso ajuda a garantir que a transformação seja entregue da melhor maneira possível.

"Em uma transformação complexa, como o Universal Credit, as 7 lentes me proporcionam, como SRO, uma maneira de" ver a madeira das árvores "e entender desafios complexos e detalhados." Neil Couling - Diretor Geral, Programa Universal de Crédito

Lente 1: Visão

A visão esclarece os resultados sociais da transformação e define os principais temas de como a organização irá operar. A visão é uma imagem convincente do futuro que alinha as partes interessadas em torno do objetivo da transformação, da escala da ambição e da natureza dos benefícios. Ele cria um caso de mudança e descreve as necessidades do usuário, os resultados sociais e políticos da transformação. Ele define como a organização irá operar. Por que você precisa disso? Ter uma visão única do futuro pode motivar as pessoas a colaborar em direção a resultados compartilhados, definir a direção para atividades de transformação subsequentes e fornecer uma ferramenta para garantir a consistência entre as organizações. A visão deve ser de propriedade daqueles que estão no topo da organização, mas criada por pessoas que representam a amplitude e a diversidade dos negócios. Como fazer isso? Ao criar uma visão:

• reserve um tempo para entender a visão completa do ministro ou do líder mais sênior (raramente é anotada desde o início)
• use várias maneiras diferentes de articular a visão (como figuras e palavras) - tenha mais do que uma declaração de visão (embora isso ainda seja útil)
• permitir espaço para a visão evoluir à medida que a aprendizagem é construída durante a transformação (por exemplo, como os comportamentos humanos mudam com um novo sistema)
• reconhecer que os programas de transformação geralmente levam mais tempo do que um único parlamento - as prioridades políticas e organizacionais mudarão ao longo de um programa de 5 a 10 anos, portanto, a transformação precisará se adaptar à medida que o trabalho avança

Dilemas Pode ser necessário encontrar um equilíbrio ou obter compromissos entre:

• objetivos políticos de curto prazo versus objetivos de transformação de longo prazo
• evoluir a visão em resposta a eventos externos versus permanecer alinhado com a visão original
• ser ambicioso versus criar uma visão que você tem muita confiança em poder oferecer

Fatores Críticos Ter cuidado com:

• apressar-se para agir antes que haja clareza suficiente
• prosseguir com uma visão que não é entregue ou não é suficientemente desafiadora para o atual modelo de serviço
• líderes empresariais que não vêem a necessidade de mudar
• falta de foco no usuário (seja o cidadão ou usuários internos da organização)
• quando a visão não é discutida de forma consistente pelos líderes seniores da organização

Exemplo O HM Courts and Tribunals Service (HMCTS) iniciou um ambicioso programa de reforma de £ 1 bilhão para trazer novas tecnologias e maneiras modernas de trabalhar para o que é - e continuará sendo - o melhor sistema de justiça do mundo. Ter uma visão clara e compreensível para este programa tem sido fundamental. O programa de reforma do HMCTS procura combinar nossas tradições respeitadas com a tecnologia para modernizar e atualizar nosso sistema de justiça, facilitando o acesso a membros do público que se encontram envolvidos no sistema e mais fácil trabalhar para nossos colegas, profissionais do direito, juízes e serviços de suporte. A visão do HMCTS é apresentada em "Justice Matters", e isso foi impulsionado por um programa regular e interativo de "One Conversation" para envolver e envolver seu pessoal no processo de mudança, além do envolvimento com as partes interessadas mais amplas. Essa foi uma campanha bem recebida e compreendida, com muitos materiais de apoio (guias visuais e escritos) e define uma visão clara para a equipe do HMCTS, usuários dos serviços do HMCTS, profissionais do direito e judiciário para entender e se envolver.

Lente 2: Projeto

O projeto define como as diferentes organizações e seus componentes serão configurados e integrados para oferecer a visão. Ter um projeto coerente é importante porque transformações complexas precisam de foco amplo sobre como o cenário se encaixa para fornecer a visão - por exemplo, projeto de serviço, arquitetura de tecnologia, estruturas de pessoas, processos e contratos - e como a transformação se encaixa mais amplamente a outras partes do o contexto organizacional. Por que você precisa disso? Se você não possui um projeto definido, isso pode resultar em oportunidades perdidas, trabalho desconectado em diferentes áreas da sua organização, duplicação e esforço desperdiçado por meio de equipes que trabalham com objetivos diferentes. O modelo operacional e as abordagens ágeis são ferramentas úteis e complementares - a abordagem de projeto deve se adaptar ao contexto e ao ambiente operacional. É importante entender quais elementos precisam ser definidos com antecedência e quais devem ser iterados à medida que o projeto avança. Como fazer isso? Ao desenvolver um projeto:

• ter clareza sobre a intenção do projeto e os resultados pretendidos, e entender os limites de onde o esforço do projeto para e como ele interage com outros projetos
• entender e concordar com o nível de expectativa, antes de iniciar a jornada do projeto
• incluir pessoas que conhecem e entendem o negócio na equipe do projeto
• lembre-se de que raramente existe um projeto "perfeito"; em vez disso, entenda e concorde onde existem possíveis dilemas e compromissos
• tenha em mente a prontidão organizacional e a capacidade de se transformar, juntamente com as implicações para a implementação do projeto, como pesar as vantagens de uma implementação do big bang versus uma abordagem incremental

Dilemas Pode ser necessário encontrar um equilíbrio ou compromisso entre:

• expectativa versus viabilidade de implementação do projeto, considerando as restrições de custo e tempo
• necessidades de longo prazo versus objetivos políticos de curto prazo
• consenso entre as partes interessadas versus deixar que o projeto seja diluído
• construir um entendimento compartilhado e confiar um no outro versus dividir o trabalho

Fatores Críticos Ter cuidado com:

• perder-se nos detalhes, perder de vista os resultados da transformação
• detalhes insuficientes para cumprir o objetivo pretendido, como não ter exemplos acionáveis ​​que deem vida ao projeto
• focar nas partes do projeto com as quais nos sentimos confortáveis ​​(como projeto de processo ou tecnologia), e não no que realmente importa (por exemplo, o projeto do serviço como um todo, o que isso significa para o cliente e a organização existente ou como o projeto se encaixa)
• não ter consenso em torno do momento em que estamos planejando
• não ter a governança apropriada para tomar decisões oportunas

Exemplo Os Serviços Digitais na Fronteira (DSAB) são um bom exemplo de programa em que a obtenção do projeto correto foi fundamental. Lançado em 2014, o DSAB é sucessor do programa de fronteiras eletrônicas do Home Office e é um programa de transformação de negócios habilitado pela tecnologia da informação e da informática. O DSAB exigia um projeto claro e coerente devido à sua complexidade inerente. O novo sistema de software deve cobrir todos os principais pontos de entrada nos aeroportos e portos do Reino Unido e a interface com os sistemas de segurança de TI. O projeto teve que considerar várias visões em todas as três áreas do movimento de pessoas (passagem de fronteira), frete (capacidade avançada de segmentação de frete) e verificação de segurança avançada (controle avançado de fronteira). O programa conseguiu isso obtendo clareza e congelamento absolutos do escopo a ser entregue. Isso permitiu que a equipe se concentrasse no projeto do serviço e na arquitetura técnica. Além disso, recursos efetivos, planejamento e programação robustos foram críticos. As equipes de implementação foram autorizadas a desafiar o projeto para garantir que ele fosse entregue. O trabalho de projeto também incluiu a configuração das informações de gerenciamento apropriadas para monitorar o desempenho durante a entrega. As análises independentes de garantia também foram críticas para o programa, como uma verificação externa de que o projeto forneceria os resultados pretendidos.

Lente 3: Plano

O plano precisa manter flexibilidade suficiente para ser adaptado à medida que a transformação avança, ao mesmo tempo em que fornece confiança na entrega. O plano fornece um roteiro para identificar as sequências e interdependências entre os diferentes elementos e responsabilidades no programa ou atividade de transformação. Isso ajuda você a entender para onde está se dirigindo e a avaliar como a transformação está no caminho certo, além de entender como os serviços críticos serão mantidos durante a mudança. Por que você precisa disso? Todos os projetos precisam de um plano, mas, para serem transformados, o plano deve refletir a complexidade do programa e acomodar o fato de que nem tudo pode ser conhecido antecipadamente. Não se trata apenas de criar o roteiro como uma atividade pontual, mas sobre o processo de iterá-lo e mantê-lo em um ambiente em constante evolução que atravessa as organizações. Isso requer habilidade. Para ter sucesso, as organizações precisam investir em habilidades de liderança adaptativas e capacidade inteligente de gerenciamento de programas. Como fazer isso? Invista tempo e esforço no desenvolvimento de um plano confiável. Isso economizará tempo e evitará atrasos posteriormente. Planeje a transformação em partes que são possíveis e podem demonstrar sucesso incremental - você raramente pode fazer tudo de uma vez. Garanta que o plano seja possível, dada a capacidade de entrega restrita. Use o processo de planejamento para detalhar os requisitos de recursos, apoiar a compreensão da prontidão da organização para transformar e planejar as comunicações internas e externas. Conecte os planos do projeto dentro e através da organização. As mudanças no modelo operacional e outras mudanças transformacionais precisam ser mapeadas juntas com os compromissos políticos. Dilemas Pode ser necessário encontrar um equilíbrio ou compromisso entre:

• mantendo flexibilidade para adaptar o plano às mudanças emergentes no projeto, em vez de manter marcos importantes e gerenciar metas mais imóveis, como realocações de pessoas
• tornar os planos fáceis de se comunicar versus fornecer detalhes para ganhar confiança na capacidade de entrega
• responder à pressão para começar a entregar versus a necessidade de levar tempo suficiente para desenvolver um plano robusto que seja entregue

Fatores Críticos Ter cuidado com:

• organizações ou áreas de negócios trabalhando em busca de resultados compartilhados não alinhados no mesmo roteiro
• apenas focando no início do plano e perdendo a noção do final do plano (os resultados e benefícios)
• o plano não pertencer a um nível suficientemente alto
• tensão potencial entre imperativos políticos e prioridades transformacionais mais amplas
• tentar prever o futuro com muita precisão e detalhes, ou burocracia onerosa que não se justifica

Exemplo O programa de crédito universal do Departamento de Trabalho e Pensões (DWP) substitui seis benefícios anteriores para apoiar as pessoas que estão desempregadas, precisam de apoio no emprego ou recebem créditos fiscais. O programa originalmente sofria de ter cronogramas de entrega e custos comprometidos e anunciados antes de se envolver adequadamente com as equipes de entrega. Isso resultou em um plano ambicioso demais que não reconheceu completamente o que era necessário para alcançar seus objetivos de transformação na escala prevista. Isso levou a uma redefinição em 2013 e a uma repensar toda a abordagem de entrega para permitir uma perspectiva mais realista da entrega bem-sucedida. Seu prazo foi alterado de uma implementação completa em dois anos para uma nova abordagem de "teste e aprendizado" incorporada ao plano. Isso permitiu que o projeto fosse implementado com sucesso, de maneira segura e protegida, em estágios incrementais, iterando o plano e o serviço com base no que eles aprenderam.

Lente 4: Liderar a Transformação

Entregar uma transformação geralmente significa motivar uma grande rede de pessoas que não estão sob o gerenciamento direto do líder da transformação. Enquanto a liderança de projetos tradicionais tende a minimizar a incerteza, a liderar a transformação significa criar a quantidade certa de incerteza para gerar sofrimento organizacional produtivo. Isso requer um apetite maior por riscos e um entendimento de que a transformação pode levar uma quantidade significativa de tempo. Além da entrega específica do programa, os líderes de transformação precisam reunir várias disciplinas interrelacionadas, que normalmente incluem projetos organizacionais, mudança de cultura e atividades de recursos humanos (RH). Por que você precisa disso? Ter uma liderança forte é fundamental para a entrega efetiva da transformação. A complexidade da transformação impõe uma alta demanda ao líder e os líderes da transformação precisam reconhecer isso empregando um estilo de liderança adaptável que sustenta energia, gerencia incertezas e direciona um objetivo comum. Como fazer isso? O líder da transformação:

• forma uma visão convincente
• alinha as pessoas em torno da visão e constrói a comunidade
• é altamente consciente digitalmente
• é adequadamente perturbador, mas reconhece onde a estrutura é necessária
• cria impulso e demonstra vitórias iniciais
• apoia as pessoas na busca de ambiguidade e incerteza

Um líder não pode fazer tudo. Os bons líderes estão cientes de suas capacidades e contratam as pessoas certas para apoiá-las a gerar melhores soluções do que poderiam por si próprias. A consistência da liderança nas fases de transformação essencial é crítica. Os líderes precisam ser apoiados por um ambiente favorável forte, com forte patrocínio do topo. A equipe sênior precisa estar de acordo sobre qual é a visão de transformação e liderar a comunicação disso à organização e às partes interessadas. Dilemas Os líderes geralmente precisam lidar com outras pressões comerciais fora de sua função de transformação. Essa competição por foco e tempo pode ser uma distração para a liderança bem-sucedida do programa. Ainda não existem líderes de transformações experientes suficientes no governo para atender à demanda atual. Os líderes de alto escalão devem equilibrar as necessidades de obter impulso inicial nos programas com a necessidade de garantir o calibre certo de SRO ou diretor de programa. Fatores Críticos Ter cuidado com:

• liderar como sempre fizemos, sem reconhecer que a transformação precisa de um estilo de liderança diferente e mais adaptável
• os líderes não estão abertos a apoiar, treinar e conversar com colegas sobre o que é e o que não está funcionando
• suporte insuficiente para a transformação da equipe executiva
• espera-se que pessoas externas, recém-promovidas ou inexperientes atinjam o chão correndo sem apoio suficiente em torno delas
• liderança sênior que não está disposta a incentivar ou tolerar problemas organizacionais produtivos conforme necessário

Exemplo Para desenvolver líderes de transformação qualificados e experientes, o Grupo de Pares de Transformação encomendou um módulo dedicado ao Programa de Líderes de Projetos (PLP) do governo, entregue pela Cranfield University e PA Consulting. Com base na experiência da comunidade de transformação, o novo módulo eletivo visa ajudar os líderes de projeto e programa a entender algumas das nuances em torno da liderança em transformação e a se concentrar mais nos elementos das pessoas na transformação. Estamos desenvolvendo um módulo semelhante para a Academia de Liderança para Grandes Projetos do governo (MPLA), entregue pela Saïd Business School da Universidade de Oxford, como um exercício de simulação para ajudar os líderes mais importantes dos grandes projetos a experimentar como é realizar uma grande transformação no governo. Entre em contato com a equipe de Profissão de entrega de projetos do IPA para obter mais informações: projectdeliveryprofession@ipa.gov.uk.

Lente 5: Colaboração

A colaboração é a chave para a transformação em um ambiente multidimensional que atravessa cada vez mais os limites da organização. As expectativas dos cidadãos estão sempre aumentando e, muitas vezes, exigem serviços de diferentes partes do governo ao mesmo tempo. É fundamental que os líderes de todas as organizações envolvidas projetem resultados e serviços compartilhados juntos. Isso significa que a Visão e o Plano precisam cada vez mais ser compartilhados ativamente e unidos por várias organizações. Às vezes, diferentes partes do governo exigem o mesmo componente para prestar o serviço, por exemplo, Identity Assurance. O compartilhamento de componentes pode ser uma oportunidade para ser mais eficiente e oferecer um resultado melhor para os usuários do serviço. As equipes de entrega precisam ser incentivadas a colaborar para construí-las uma vez de uma maneira que funcione para todos. Resultados bem-sucedidos somente podem ser alcançados quando pessoas que ultrapassam os limites da organização estão fazendo o trabalho certo no momento certo. Isso requer uma visão compartilhada do sequenciamento e da priorização. Isso ajudará a evitar as consequências não intencionais que podem surgir quando não houver colaboração ativa em andamento. Por que você precisa disso? Em um ambiente ambíguo e em mudança, como a prestação de serviços governamentais, a transformação bem-sucedida requer colaboração eficaz entre vários grupos diferentes, por exemplo, outros departamentos governamentais, agências, parceiros do terceiro setor e do setor privado, cidadãos, usuários de serviços, fornecedores e parceiros internacionais. Como fazer isso? Não existe uma fórmula única para como você deve colaborar entre as partes interessadas. No entanto, o primeiro passo é entender o cenário organizacional e das partes interessadas, com quem você precisa colaborar, como e quando. Você também precisa reconhecer que "pode ​​não saber o que não sabe" e reconhecer que pode levar algum tempo para identificar as partes interessadas. Ministros e altos funcionários desempenham um papel muito importante ao incentivar os líderes a colaborar além dos limites organizacionais - eles modelam comportamentos que definem o contexto certo para que outros na organização sigam. Os líderes de transformação precisam ter habilidade para liderar além de sua autoridade formal, influenciando as pessoas que não se reportam diretamente a eles. Colaboração é apoiar equipes de conversas autênticas e abertas com as partes interessadas. Isso pode ajudar a desbloquear desafios através de diferentes perspectivas e insights que levam o programa a atingir os resultados pretendidos. As ideias e lições de outros líderes transformacionais geralmente são uma fonte valiosa para uma colaboração eficaz. A colaboração estruturada identificará oportunidades de compartilhamento entre as organizações, mapeando e comparando os componentes necessários para os serviços. Isso ajudará a evitar duplicação e retrabalho, além de fornecer a transformação de forma mais rápida e barata. Também pode ajudar a obter uma experiência mais consistente para os usuários. Colaborar e testar serviços com os usuários é a chave para o sucesso, pois aumenta a probabilidade de aceitação na fase de implementação e entrega do programa. Dilemas A colaboração, por sua natureza, requer compromisso. Diferentes partes com diferentes prioridades e perspectivas precisarão tomar decisões conjuntas. A colaboração exige tempo e esforço - isso pode parecer um compromisso entre o progresso tangível do programa e a construção de consenso. A experiência mostra que as equipes que investem em colaboração desde o estágio inicial do ciclo de vida do projeto sempre apresentam melhores resultados. Fatores Críticos Ter cuidado com:

• não considerar a jornada de ponta a ponta do cliente e não prestar atenção suficiente ao contexto ou ambiente operacional mais amplo
• colaboração sendo um "complemento" em vez de ser o núcleo do plano do projeto e explicitamente incluída em funções e processos relevantes
• poucos incentivos para colaborar além das fronteiras organizacionais e da prestação de contas
• falta de conversas significativas entre organizações e outros órgãos para garantir que os modelos operacionais e os portfólios de mudança estejam alinhados
• investindo apenas em colaboração para os principais pontos problemáticos e perdendo todos os benefícios da colaboração ao longo do ciclo de vida do projeto

Exemplo Nossa saída da UE deu o ímpeto de colaborar com o governo de maneiras que nunca fizemos antes. O Grupo de Entrega de Fronteiras entre Governos, por exemplo, reúne todos os departamentos e agências envolvidos em atividades, controles ou outros requisitos na fronteira com o Reino Unido, relacionados à movimentação de pessoas, mercadorias e outros produtos, incluindo boa parte de nossos alimentos. Isso garante que mais de 30 organizações governamentais, com diferentes políticas, processos e sistemas de TI, estejam trabalhando juntas. Colaborar em mais de 30 organizações é uma tarefa difícil para qualquer pessoa. Ao nomear um único Diretor-Geral responsável por garantir que as mudanças nas fronteiras sejam entregues com sucesso, o programa agora é visto como um todo, e não como vários projetos e programas separados. Isso garantirá todo o sistema na fronteira

Lente 6: Responsabilização (Accountability)

Ter uma responsabilização clara pela transformação dentro de uma organização permite produtividade e melhora na tomada de decisões e leva a melhores resultados. Responsabilização significa definir claramente os papéis dentro da organização e da transformação - saber quem é o responsável final pelo quê, capacitar as pessoas a entregá-las e responsabilizá-las, interna e externamente. À medida que a complexidade aumenta, a necessidade de governança claramente definida se torna mais importante para proporcionar um resultado bem-sucedido. Por que você precisa disso? Toda organização precisa de um gestor transparente, dedicado e experiente responsável pela liderança e organização de qualquer atividade de transformação. A estrutura organizacional correta e as estruturas do programa de transformação ajudarão você a tomar decisões melhores e mais rápidas, além de facilitar o envolvimento das pessoas certas durante todo o processo. A estrutura de governança precisa incentivar o fluxo de informações vertical e horizontalmente e fornecer incentivos para que diferentes partes da organização se comportem de maneira colaborativa. Como fazer isso? As pessoas serão responsáveis ​​por fornecer resultados específicos. Com o tempo, outras pessoas podem ser encarregadas pela transformação geral. Em programas complexos de transformação, é essencial esclarecer como as responsabilizações funcionam umas com as outras, principalmente quando os programas ultrapassam os limites organizacionais. É importante criar uma cultura que permita às pessoas tomarem as decisões apropriadas e progredirem por si mesmas - ao mesmo tempo em que mantêm os líderes e ministros informados. A responsabilidade de gastar dinheiro, alocar pessoas e recursos e gerenciar riscos precisa ser claramente articulada. A prestação de contas não se resume apenas a assumir a responsabilidade no final do processo ou quando algo der errado. Trata-se de tomar posse e colaborar de forma transparente e aberta. Um número crescente de programas requer colaboração entre departamentos. Nesses casos, é essencial criar um ambiente operacional e de responsabilidade que suporte a propriedade dos resultados da transformação nas organizações, com um entendimento compartilhado dos limites e interdependências. Dilemas Os líderes seniores geralmente são responsáveis ​​simultaneamente pelas iniciativas de transformação e pela entrega de serviços essenciais do dia a dia. Essa tensão pode produzir prioridades conflitantes. As organizações devem esperar um comprometimento ao definir a responsabilidade em um ambiente que ultrapasse os limites da organização. Fatores Críticos Ter cuidado com:

• não ter responsabilização pela transformação no nível do conselho
• gastar mais tempo discutindo quem é responsável do que entregando
• Ter muitas pessoas com responsabilidade compartilhada, mas ninguém com responsabilidade final pelos resultados
• ter várias funções dentro de uma organização que fornece transformação (como diretor de transformação, diretor digital e diretor operacional) sem clareza sobre suas responsabilidades específicas (por exemplo, separar a responsabilidade pelo desenvolvimento da estratégia e pela entrega da transformação)
• não fornecer à pessoa responsável as alavancas certas para alterar o status quo (por exemplo, não ter flexibilidade para alterar contratos de fornecedores ou controlar orçamentos)

Exemplo O HMRC introduziu o papel de Diretor Geral de Transformação para fornecer um ponto único de responsabilidade pela entrega da transformação e aumentar a maturidade organizacional e o entendimento da transformação no nível da equipe executiva. Isso permitiu ao departamento criar um portfólio de transformação com resultados, dependências e responsabilidades claras para todas as etapas da entrega. Essa função era a SRO responsável por todos os programas de transformação do HMRC e era a líder em priorização e entrega. Ter um único SRO para transformação nos estágios iniciais da entrega permitiu à organização desenvolver seus recursos de transformação e significava que as dependências principais dos programas eram entendidas e gerenciadas no nível do portfólio. “Ter a responsabilidade certa em vigor na entrega é fundamental para a transformação. Existem muitas dependências e as pessoas precisam saber quem é o responsável pela entrega a qualquer momento. ”, Nick Lodge - Diretor Geral de Transformação, HM Revenue and Customs

Lente 7: Pessoas

A transformação exigirá que as pessoas da sua organização se envolvam e alterem suas formas de trabalhar - você precisa se comunicar efetivamente com elas em todas as etapas da transformação. O engajamento começa com as pessoas afetadas pelo programa e as que apoiam a transformação. Planejar e implementar uma campanha abrangente de comunicação é essencial para manter as pessoas envolvidas. É importante ter as pessoas certas com as habilidades e mentalidade adequadas para apoiar sua transformação. Você precisará de habilidades de várias funções governamentais, como política, finanças, entrega de projetos, comercial e digital para trabalharem juntas em sua transformação. Encontrar pessoas com as habilidades e a experiência certas é fundamental para o sucesso. Por que você precisa disso? Os líderes não podem fazer a transformação por conta própria. Eles precisam trazer os impactados com eles, garantindo que eles tenham as habilidades certas e sejam capazes de trabalhar de novas maneiras. Isso geralmente requer mudança de cultura a longo prazo, o que leva tempo. Como fazer isso? A transformação no governo exige muito poder das pessoas. Com o tempo, o governo precisa investir na construção de um conjunto de pessoas capazes e confiantes na entrega da transformação. O conjunto de habilidades e os comportamentos necessários para apoiar a transformação podem ser muito diferentes das habilidades para funções de serviço público tradicionalmente altamente valorizadas (como política). A transformação requer julgamento, a capacidade de lidar com a ambiguidade e, acima de tudo, a capacidade de guiar as pessoas através da evolução do pensamento e da mudança de contextos. Recorra a conhecimentos de fora do governo. Existem modelos e abordagens inovadoras que podemos adotar para apoiar aqueles que estão transformando. Dilemas Pode ser necessário encontrar um equilíbrio ou compromisso entre:

• recrutamento de talentos versus funcionários com qualificação superior - onde você concentra seu esforço?
• desenvolvimento de carreira individual versus o desejo de sua organização de se apegar a pessoas qualificadas - qual é o equilíbrio certo?
• ter as pessoas certas nas funções certas para conduzir a transformação versus manter os negócios como de costume

Fatores Críticos Ter cuidado com:

• fazer com que as pessoas desempenhem papéis de transformação, bem como papéis comerciais como de costume
• selecionar a mesma equipe dos "carregadores de piano" para trabalhar em todos os projetos críticos
• pessoas sendo designadas para trabalhar em projetos de transformação, mas continuando com formas estabelecidas de trabalhar
• equipes conversando em diferentes idiomas e trabalhando com diferentes objetivos ou normas funcionais do programa - por exemplo, política versus gerenciamento digital versus gerenciamento de programas - sem um entendimento comum dos resultados desejados
• nenhuma abordagem estratégica consistente para o planejamento da força de trabalho

Exemplo A maioria dos departamentos governamentais está introduzindo uma série de iniciativas de trabalho mais inteligentes para transformar a maneira como nosso pessoal trabalha e sua experiência enquanto trabalha. Um exemplo disso é o Commuter Hubs intergovernamental, parte de The Way We Work (TW3). Os hubs intergovernamentais fornecem secretárias reserváveis ​​para os funcionários trabalharem, mais perto de onde vivem, oferecendo as instalações que os funcionários esperam em seu escritório principal. Muitos funcionários já estão experimentando um melhor equilíbrio entre vida profissional e pessoal, usando tecnologia aprimorada para fazer seu trabalho e mudando a cultura de como fazemos as coisas. Em todo o governo, isso resultou em melhor envolvimento entre as equipes, melhor trabalho entre equipes e as pessoas certas sendo capazes de trabalhar em conjunto com a combinação certa de habilidades, quando necessário.

Ambiente favorável

A transformação não ocorre isoladamente, mas como parte de um ambiente mais amplo. Quando criamos as 7 Lentes, a comunidade identificou que o ambiente mais amplo para todas as transformações no governo tem características comuns que afetam a todos nós. Nós nos referimos a isso como o “ambiente favorável”. O ambiente favorável inclui:

• ambiente político, ministros e Parlamento
• o centro do governo, incluindo HM Treasury and Cabinet Office
• funções de governança, aprovações, escrutínio, garantia e suporte, incluindo o Escritório Nacional de Auditoria e o Comitê de Contas Públicas

O Grupo de Pares da Transformação está trabalhando para fazer melhorias sistêmicas no ambiente favorável do governo. Entre em contato com a equipe de Transformação Transversal para obter conselhos sobre como se envolver com a comunidade intergovernamental em geral: transformation@ipa.gov.uk. A equipe realiza eventos para ajudar a compartilhar onde a transformação está funcionando bem e agradece as contribuições para a biblioteca de referência do bom trabalho de todo o governo que eles estão construindo. Eles também podem ajudar com problemas específicos que sua transformação pode estar enfrentando.

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